Erik Sakkov: põlvkonnavahetus paljastab põlisomanike Achilleuse kanna | Arvamus

Erik Sakkov on Eesti ettevõtja ja ärimees, kes on tuntud oma selge pilgu ja terava arvamuse poolest. Tema värske artikkel paljastab põlvkonnavahetuse mõju põlisomanikele ning nende Achilleuse kannale. Sakkov analüüsib kriitiliselt Eesti majandusmaastikul toimuvat ning pakub välja uuenduslikke lahendusi. Tema teravmeelne ja kriitiline arvamus loob tõelise meelsusseisundi Eesti ühiskonnas. Sakkovi sõnavõtud on alati kaalutletud ja mõjusad, seetõttu võib tema arvamus olla murranguline ja silmiavav kõigile, kes soovivad mõista Eesti majanduse olemust sügavamalt.

Meid ootab põlvkonnavahetus, sest Eesti esimese põlve kapitalistid, praeguse majanduse alusepanijad, jõuavad kuldsesse ikka. Miks rohmakas? Sest meie erasektor pole seesuguseks põlvkonnaüleseks käiguvahetuseks ette valmistatud.

Läänes, kus rikkusel on pikk ajalugu, pole põlvkondade ülene kapitalisiire midagi uut. Kuid Eesti majanduse selgrooks on tänini need ettevõtjad, kes noorte ja uljastena panid 1990. aastate algul oma ärile aluse ja tüürisid seda läbi kolme aastakümne. Sellisele käigu pealt õppinud ja kasvanud põlisomanikule on ettevõte kui ihuliige, mida ta ei hakka kunagi vaatama professionaalse investori kiretu pilguga.

Põlisomanike klass on tänini küünarnukkideni ettevõtte igapäevajuhtimises, strateegiast kuni kontorimööbli valimiseni. Kuid iga kellatiks äris sees tähendab sekundit muretu jõudeelu arvelt, mille nimel on kogu elu töötatud. Teisisõnu, kui tahad golfi mängima või purjetama jõuda, tuleb ülesehitatu kas lastele anda või maha müüa. Kui müüa ei raatsi või ei saa, jääb tuleviku kindlustamise ainsaks võimaluseks ettevõtte valitsemine (corporate governance) korda teha.

Ajal, kui ettevõte asutaja, aktsionär, tegevjuht, strateeg ja inkassaator olid ühes isikus, jätkus Eesti seadusandjal ettenägelikkust anda omanikusõltuvuse piiramiseks tõhusad tööriistad.

Aktsiaseltside puhul on selleks eraldi valitsemistasand, juhtimise ja omamise vahel asuv corporate governance kiht ehk nõukogu. Ent kuigi olen näinud ka sisukaid, ettevõttele väärtust loovaid nõukogusid, on reaalsuses enamasti see ettevõtte olulisim organ Eestis praktiliselt kasutamata. Suurte omanikuvahetuste kümnend paljastab seetõttu kindlasti ka hulga ettevõtteid, mis põlisomanikuta abituks osutuvad.

Valitsemistasand

Arenenud tööstusmaade poolt kokku lepitud ettevõtete valitsemise põhimõtted (G20/OECD Principles of Corporate Governance) peavad ettevõtete valitsemistasandit nõukogu näol ettevõtte kõige tähtsamaks organiks. Just tugev nõukogu peaks tagama ettevõtte sujuva toimimise ka läbi suure kapitalisiirde perioodi.

Nii on ettevõte valitsetud ka siis, kui omanik ei saa piltlikult öeldes kuu aega toru võtta. Või on ühe suuromaniku asemel tuhat väikest. Või kui aktsiad lebavad pool aastat näiteks kohtutäituri, notari või advokaadibüroo seifis.

G20/OECD Principles of Corporate Governance põhimõtete järgi võtab nõukogu ette omaniku ootused, annab nende põhjal ettevõttele tegevussuuna, palkab strateegiliste eesmärkide täitmiseks vajaliku juhatuse ning teostab selle tegevuse üle järelevalvet.

Omanik (aktsionäride üldkoosolek) mehitab nõukogu tippekspertidega, keda ettevõte just selles arenguetapis enim vajab. Reeglina on vaja tugevat rahandusinimest, auditi kogemusega nõukogu liiget, paari huvide konfliktita korüfeed ettevõtte spetsiifilisest ärivaldkonnast ja vastavalt ettevõtte hetkevajadustele ka mõne muu eluala inimest. Ning nõukogu liikmed teenivad ainult ja üksnes ettevõtte, mitte enam ühe või teise aktsionäri huve.

Selline valitsemistasand aitab ettevõttel tegusalt toimida sõltumata “seifist”, milles aktsiad parasjagu seisavad.

Ning vastupidi, valitsemistasandi vaegus lööb valusalt kohe, kui aktsiad “seifi” vahetavad. Valitsemisvaegus ja kasutamata potentsiaal väljendub Eesti praktikas kahel moel: nõukogu on kas kummitempel või miniparlament.

Kummitempel ja lellepoegade kolleegium 

Põlisomanike nõukogusid mehitavad tippekspertide asemel suuresti lapsepõlvesõbrad, pereliikmed ja staaridest kõige-eksperdid. Selline lellepoegade kolleegium koguneb kord aastas spaahotelli nõukaruumi, lööb etteantud dokumentidele templi ja lubab, et “aasta pärast siis jälle”.

Selline valitsemine toimib niikaua, kui näiteks aktsionär Katriniga midagi juhtub, aktsionär Mati dramaatiliselt lahutab või aktsionär Jaan kohtutäituri “kliendiks” satub. Või aktsionär Pille jääb vanaks või aktsionär Vello enam ei viitsi. Või algab suurem müügitrall ja laua taha tekivad täiesti uued mängijad.

Lellepoegade kolleegiumil pole üldjuhul ekspertteadmisi ettevõtte strateegiliseks juhtimiseks, omaniku pidevate juhisteta ta ettevõtte valitsemisega hakkama ei saa. Kui kosilasteks on professionaalsed omanikud nagu suurkorporatsioon, fond või finantsinvestorid, heiskab valitsemistasandi sisuline puudumine nende jaoks kohe suure koleda punalipu.

Äris pole parlamentarism väärtus 

Suure omanikeringiga ettevõtteid kummitab omanikusõltuvuse asemel teine oht: nõukogu näeb end miniparlamendina, kus igaühe töö on seista just teda ametisse määranud aktsionäri huvide eest. Kuid nõukogu, mis peab valitsema kompromisside või hääletustega, on düsfunktsionaalne, sest ei sünnita mitte parimaid, vaid üksnes vähima vastuseisuga otsuseid.

Omanikel on täielik õigus erimeelsusteks, kuid nende selgeks vaidlemise koht on konkreetse algus- ja lõpuajaga aktsionäride üldkoosolek. Jõutagu seal otsusteni kasvõi kakeldes, peab see lõppema haamrilöögiga, mis kehtestab ettevõttele ja selle nõukogule käsulauad ja omaniku ootused. Olgu need selged ja kõigi jaoks üheselt mõistetavad – telefoniõiguse aeg on läbi.

Sealt edasi peab nõukogu tegutsema ühtse meeskonnana ja viima omaniku ootused ellu.

“Mõte nõukogust kui sirgeselgsete karmide professionaalide tiimist tuleb tavaliselt üllatusena.”

Olles corporate governance’i, ehk ettevõtete valitsemise alal koolitanud hulka Eesti põliskapitaliste võin julgelt üldistada: praktikas omanikud mitte üksnes ei tolereeri miniparlamendiks muutumist, vaid peavad seda lausa nõukogu loomulikuks rolliks. Mõte nõukogust kui sirgeselgsete karmide professionaalide tiimist tuleb tavaliselt üllatusena.

Hea isepäine nõukogu

Ükskõik kui valgustatud poleks põlisomanik, on patriarhaalse organisatsiooni saamine küpseks, professionaalsete omanikega ettevõtteks suur kultuurimuutus ja arenguhüpe. Selle sujuv kulg jääb tegevjuhtkonna levialast välja. Just valitsemistasandil, seni üsna varjus püsinud nõukogudel, lasub suurim võim ja vastutus sujuvalt järgmisse arengufaasi sisenemisel.

Et põlisomanike ajastu lõpp ja suur omanikevahetuse kümnend koputab uksele, võib G20 ja OECD ettevõtete valitsemisprintsiipide, hea tava ja kogemuse põhjal anda mõned soovitused, kuidas ettevõte tugeva valitsemistasandi abiga väärtuslikumaks ja ajastuvintskemaks muuta.

Vaata kainelt ja kalgilt ettevõtte olukorrale otsa ja koosta nõukogu, kelle teadmistest ja kogemustest ettevõttele lähiaastail enim kasu tõuseks. Eelista eelneva valitsemiskogemusega inimesi (see pole life coaching, millega iga keskealine tubli nelja miinuse peale hakkama saab). Kui Eestist ei leia, otsi välismaalt.

Suhtu ettevaatlikult staarekspertidesse, sest nõukogul on väärtus vaid tervikliku, üksteist täiendava tiimina, kuhu gurude ja staaranalüütikute egod ei pruugi hästi mahtuda. Kohevast egost väärtuslikum on võime teha läbikaalutud otsuseid. Erimeelsustes peab nõukogu liikmetel jätkuma professionaalsust ja isetust esitada üksteisele küsimusi nii kaua, kuni jõutakse ühise seisukohani; hääletamiste ja kompromissidega sündinud otsused on viimane asi, mida omanik ja ettevõte nõukogult vajavad.

Kui kellegi arusaam, riskihinnang või prognoos kohustab teda ülejäänud nõukoguga oluliseks erimeelsuseks, on igati normaalne avaldada oma erimeelsus nõukogu istungi protokollis, sest tegu oli vaidluse, mitte kähmluse ja üksteise mahahääletamisega. Kui nõukogu liikmele nõukogus toimuv ei meeldi, siis tuleb tagasi astuda ja omanikele selle sammu põhjustest teada anda.

Su golf ei mängi end ise 

Kui omanik(ud) on leidnud inimesed, kellele ettevõtte valitsemise usaldada ning seadnud neile eesmärgid, saabub raskeim ülesanne: anda rahuliku südamega otsad, heisata groot ja foka ning sõita soojale maale golfi mängima.

Igasuguse naljata, lahti laskmine ja täisusaldus, see, mille tähendusvarjundeid kirjeldab ingliskeelne faith paremini kui trust, pole kellelegi lihtne, küsige kasvõi enda vanematelt. Oma kätega mitte millestki suure asja teinud põlisomanikult nõuab see lausa uutmoodi meeleseisundit. Kuid su muretu golf, mille nimel oled kolm aastakümmet töötanud, ei mängi ennast ise.

Kokkuvõttes on Erik Sakkovi artiklis tuuakse esile oluline teema põlisomanike ja noorema põlvkonna vahelisest suhtest Eestis. Põlvkonnavahetus tekitab palju küsimusi ja väljakutseid põlisomanikele ning nende Achilleuse kannale osutamiseks. Sakkovi artikkel näitab selgelt, et vanemad põlvkonnad peavad olema avatud uutele ideedele ja vaatenurkadele ning noorem põlvkond omakorda austama ja õppima vanematelt. Ainult nii saab tagada Eesti jätkusuutliku arengu ja traditsioonide edasikandumise tulevikus.